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谁能成为中国自己的沃尔玛?永辉超市恐怕没戏

作者:鸭脖官网 2020-12-28 10:54 浏览次数:

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  美国诞生了数万亿人民币市值的线下零售巨头沃尔玛,那中国人自己的沃尔玛在哪里呢?

  美国诞生了数万亿人民币市值的线下零售巨头沃尔玛,那中国人自己的沃尔玛在哪里呢?

  2017年中国生鲜市场交易规模达1.79万亿,同比增长6.9%,这是继2013年以来连续保持6%以上的增长,2018年生鲜市场交易规模预计将达1.91万亿。

  北京大学联合天津大学开展的关于津京地区人口调查显示,北京平均一户家庭只有1.9人,已经非常接近日本东京1.85人的家庭结构。

  虽然中国生鲜需求见顶,但是由于巨大的存量需求,生鲜零售市场绝对可以诞生超级零售巨头。

  “我去学习的那些超市销售都在下滑。第一个原因是日本经济衰退,第二个是日本社会老龄化,所以再好的卖场都开始倒闭了。所以一定要去大的城市,一定要研究中国的社会老龄化,就近购买这件事情变得极其重要。还有就是小家庭化。”

  从老龄化(就近购买)和单身化趋势来说,大卖场确实不是未来的理想形态,可能面临着逐步被淘汰的风险。

  现在,购物中心越来越多,商圈越来越割裂,随着房地产市场的繁荣,小区的商业街也越来越多。

  不断割裂的商圈,加上严重的老龄化和单身化,未来零售最核心的业态肯定是在社区。

  大润发在分租业务上走得最远,每次拿店一两万平,保留部分做超市,其余分租,每年赚得盆满钵满。

  我们看一下大润发的2019年报,去年销售货品的收入竟然同比下滑,而分租收入却同比上升到40.78亿元。

  考虑到分租收入的暴利,假设毛利85%,再看看大润发的净利润,看看分租收入贡献多大呢?

  服务业应该主要是分租收入,毛利高达89%,2019年的增速26%,超过商品零售主业的收入增速。

  原来,购物中心自己没有流量,需要招商大卖场来引流,所以给大卖场的单位面积租金非常低。

  譬如上海青浦吾悦广场,其他店铺的单位面积租金最高达到B1层家乐福超市单位面积租金的200-300倍。

  很多购物中心,都已经把租赁给家乐福等大超市的租赁面积切回,只保留部分给超市继续经营,剩下收回的区域购物中心自己分割出租给其他商家。

  从这个角度,目前高度依赖分租收入套利的大卖场,以后应该被商品经营能力更高的零售企业颠覆。

  总结一下,从对标日本的零售业,中国的老龄化和单身化趋势,分租收入本身的趋势等来看,大卖场业态不是未来的核心业态,面临较大的风险。

  因为只有中国有这样的人口密度,宠物店、理发店、零食店、生鲜店可以开到小区。

  譬如日本永旺旗下的超小型生鲜超市My Basket,相隔50米开一家店,看似密集,却是90岁老人都能走路过去购物的安全距离。

  社区生鲜面临着客单价低、损耗高的现状,数据显示,社区连锁品牌的客单价仅为23元,毛利率19.6%,损耗为8%,可以称之为“薄利”。

  目前生鲜传奇是在生鲜社区店这个业态最领先的公司,王卫就指出了生鲜社区店盈利艰难这个问题。

  “做生鲜小店的时候,我们发现毛利的波动超出寻常。我们也做大卖场,如果大卖场两个月毛利相差一个点,我们就开会,会查到底出了什么大事情。然后发现,生鲜小店上个月20个点,这个月就是10个点。”

  “生鲜小店的问题都很明显,不解决,仅仅依靠规模扩张,靠对人员激励等等,是没有什么真正价值的。”

  在一个小区里,不管是线上线下,社区团购,到社区门店现场购物,社区门店送货到家,垄断小区的生鲜需求,都归到一个公司。

  这其实是盒马鲜生的思路,O2O,这样线上线下结合,规模就可以上去,不够卖和剩多的就不会每天过于剧烈变化。

  生鲜传奇门店第一次配送是由加工中心配送到门店,而二次配送是由传奇市集店作为中心仓配送至门店。

  生鲜传奇市集店可以辐射周边10家标准店和小鲜店。每天下午,向周边的门店进行二次配送,二次配送的商品主要是销售波动较大的商品,占比约为全部商品的20%。

  只有高密度,多层次,多业态的复合模式,才能平衡社区生鲜门店的产销,控制门店的零售毛利,并且具备标准化复制的能力。

  单纯线下门店,客流量有天花板,会造成前面说的问题,产销不均衡,剧烈波动。

  开通到家服务让生鲜门店的辐射半径增加了,增加由于距离远不能到店的用户,也能增加距离可以到店但是没有时间/懒得到店的追求线上生活方式的用户。

  中国零售卖场的坪效平均约1.5万元,而似盒马金桥店这样的成熟门店,坪效可超过5万元,是同行业的3-5倍。

  生鲜电商在仓配、履约、同城配送以及在线营销等多个环节具备明显的规模效应。

  目前看前置仓的毛利仅仅在10%,甚至低于这个水平。导致在同等价位上,很难实现盈利。

  董事长黄峥首次向外界解释拼多多买菜业务的定位、初衷和目标。随着拼多多农产品上行量的持续增大,拼多多对上游和流通领域的影响日益变大,再加上伴随着疫情消费者又有线上下单买菜的需要,拼多多因此决定做买菜业务。

  黄峥坦言:“买菜是个好业务,是个苦业务,是个长期业务,将是多年的全力长跑,也将是拼多多人的试金石。”

  这个可是纯粹线下的坪效,和盒马生鲜叠加了60%线上销量的坪效不可相提并论。

  既然生鲜传奇的社区店线下坪效这么高,如果把线上同时做起来,那个坪效是不得了的。

  社区门店和电商到家都是hard模式,对于规模效应和管理层的运营能力提出更高的要求。

  目前最大的问题是永辉超市的业态还是大卖场为主,虽然在社区和电商方面展开了尝试,但是都没有成功。

  19年12月底,永辉生活对现有门店进行梳理复盘、进行调整,合肥、厦门两地的永辉生活正在清仓,共计关闭40多家门店。

  永辉超市在剥离了永辉云创之后,推出了永辉买菜+永辉mini店,永辉买菜APP承接线上,永辉mini店覆盖社区。2019年一年,永辉mini店开出了573家门店。2020年上半年财报显示,永辉mini店实现销售14.51亿元,亏损1.3亿元,新开门店仅有16家,闭店达88家,截止到报告期内,mini店458家,相比2019年末少了115家。

  据知情人士透露,永辉mini关店很大原因是,永辉将小店当成大卖场的缩小版来经营。只缩小面积,不改变商品结构和定价模式,对于小店来说,无法覆盖成本。

  目前,生鲜各个赛道,不管是社区,还是电商,依然没有公司跑通真正成熟的模式,生鲜传奇和盒马鲜生是暂时领先的选手之一。

  首先想一个月几千块钱,招到一个懂生鲜、懂肉、会管理、会外部协调的年轻人,这是一个伪命题。

  其次,前面已经说过,社区店由于客流量小,容易造成产销不平衡,这不是通过优秀店长就能完全搞定的。

  而生鲜行业的规模效应依然是解决各种问题包括自有品牌开发,供应链成本和质量控制,社区门店产销均衡在内的最关键因素。

  王卫表示,假设有400家门店,配送就可以实现“公共汽车班车制”,门店也不需要单独订货,每隔四五个小时就配送一次货。

  王卫表示,一个城市只有达到百亿的销售规模,才能深刻改变一个城市的生鲜供应链,获得性价比和效率的绝对优势,并取得垄断地位。如果一个城市有上百亿,就可以在另外一个城市做到上百亿,如果一个城市不能做到极致,你的阵地也会被别人攻陷。

  一个零售企业在一个城市的生鲜销售做到百亿规模,才能建立起真正的“护城河”,中国零售企业离这个目标还有多远?

  永辉超市虽然在生鲜供应链有一定的规模优势,但是远远达不到王卫说的绝对优势标准,一个城市百亿生鲜销售额。

  生鲜传奇希望在合肥一个城市就做到一百亿销售额,建立起别人无法攻破的密度和规模壁垒,然后再考虑异地扩张。

  中国生鲜赛道这么多的选手都还在激烈竞争,终局还未定,所以永辉超市还有一搏的机会。

  永辉超市的大卖场经营模式未来面临风险,而代表未来趋势的社区生鲜和生鲜电商却始终找不到自己的方向,永辉超市离中国生鲜零售的王者之冠恐怕会越来越远了。

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